解读西斯科（Sysco）：同为餐饮B2B，为何一骑绝尘？

导语：停止现在，西斯科并购企业凌驾200家，并购成为了西斯科生长的主线，可是除了并购，西斯科还依靠什么塑造竞争力？文| 韩骁 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）在餐饮B2B赛道上，有一个是始终被对标，可是从来未被逾越的企业——西斯科。在2019年500强排名榜中，排名第172。

纵然在疫情期间受影响从而股价“雪崩”，也在数月之内快速回调。可见投资人对其的前景高度认可。就连海底捞首创者张勇也称凭据西斯科的灵感建立蜀海，海内餐饮B2B头部企业美菜也将其奉为圭臬。

西斯科占据了美国16%的市场份额。面临中国4万亿的餐饮市场，笔者始终相信，一旦中国餐饮B2B赛道一家企业跑出，其市值不会逊于西斯科。

那么，为何中国难出西斯科？只有梳理西斯科的生长路径，才气寻找企业乐成奥义。► 并购的三部曲，“外扩——内生——多元”回首西斯科的生长史，也是美国餐饮供应链行业的生长史，西斯科的依靠并购打下了如今的山河。可是在并购的历程中，始终紧贴着美国餐饮供应链的生长脉络。

在行业整体增速最快的时期，西斯科加速了并购速度来扩张；在增速放缓的时候则修炼内功；在美国职位稳定后，开始了全球化之路。互联网资料海豚智库制图西斯科于1969年由九个公司团结后次年上市。

固然，这个时机在海内是不存在的，海内上市不仅在股本和资本总额有要求，开业三年以上而且要一连三年盈利也是考量的因素。在乐成上市后，遇上了美国经济的黄金时代，消费群体外出就餐率逐年攀升（从1992年到2002年，在外就餐的消费比例增长了58%），却没有全国性的食品供应商。

食材配送这样的都会配套服务正在生长的浪头上。西斯科执行扩张计谋，也就是通过并购区域性小供应商来实现扩张。而Sysco真正崛起实际上正是在周期的低谷之中。

1976年，美国高速生长的经济市场迎来了衰退的周期阶段，罐装食品泛起了供应过剩。为了应对这一时期，西斯科并购了另一家从事食品分销的企业Mid-Central Fish and Frozen Foods Inc。

这次并购给公司增加了不少农产物品类，尤其是不受周期影响的生鲜品类。从这些乐成的收购中，西斯科看到了一个可行的模式：通过收购区域性食品配送公司，能够帮其快速掌握当地食品的供需网络，再通过尺度化改良和治理系统输出等实现治理，进而做大规模。随后，西斯科彻底打开了区域性收购的模式，在1990年前共完成了43次收购。紧接着，西斯科进入了“内生”阶段。

在1995年，美国餐饮供应链生长速度开始放缓。西斯科制定了“fold-out（折叠）”扩张战略。

指在远离现有运营体系的市场中建设销售基地，然后建设新的配送中心，为员工配备人员，从而建设一个服务于新市场的独立运营公司。同年，西斯科开始加大投入建设配送中心和销售基地。

西斯科通过该计划在康涅狄格州开设了第一个配送中心，随后以每半年建立一次新的“折叠”战略下的运营公司。由于配送网络能举行大规模笼罩，Sysco运输的产物越多，成本就越低。借此，西斯科降低了它的边际成本。

此外，受制于“当地化+熟人化”的生意模式，西斯科旗下的子公司拥有极高的谋划自由度，将设立在各地的分仓都视为一家独立的运营公司，财政、采购等后台操作统一由公司治理，可是前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司而且让他们自负盈亏。所以，这些运营公司的卖力人不但纯只是执行公司总部下达的一些指示，更重要地是要不停的举行内部运营流程和效率的改善，从而给自己的公司带来最大的效益。

西斯科的这种谋划模式类似于中国企业前几年盛行的阿米巴精益化治理。进入千禧年后，西斯科开始将业务进一步扩张，迈向了“多元”阶段。向高端食品，小众品类延伸，由食品业务向非食品业务延伸，如收购了向高端餐厅供货的Texas Meat Purveyors及为旅店提供家政服务的Guest Supply inc.。

此外，开始对全球化的结构，如收购了Cucina Lux Investments Limited，以增强在欧洲的业务。在2014年，西斯科还试图并购行业第二USFood，最后被判行业垄断而不了了之。不外，西斯科的行业职位已经无人能够撼动。

总结西斯科的并购之路，出现出“双管齐下”的特点。地域上，通过并购区域性公司举行地域的横向扩张；在工业上，通过并购抢占价值链上的高附加值节点，不停向工业上游延伸，增强对工业链的掌控能力和业务附加值。

► 从财报到运营，西斯科的与众差别从营收来看，受到疫情影响，2020年度的营收与净利均有显着的下降。纵然在19年正常时期，净利率也只有2.8%。拆分其成本，销售成本（主要包罗产物成本，扣除供应商对价，运费）占据了80%以上。在扣除运营用度（包罗设施、产物处置惩罚、交付、销售以及一般和治理运动的成本）后，净利并不高。

西斯科能做到如此的前提还是投入重资产运营（14000辆运输车，拥有455万㎡的分发中心）。所以，在高投入、低净利反倒是制作了壁垒。

从渠道及类目来看，西斯科基本上实现全渠道销售。在类目上，虽然西斯科拥有极宽的产物线，37万的SKU。

可是新鲜蔬果的占比仅在8%。而肉类、罐装产物（干货）、冷冻蔬果撑起了半边天。这个品类结构角度来讲，西斯科的在所销产物的选择上是很是慎重的，更多是以冷冻、干货为主而非是新鲜的食品及农产物。在这其中最大的特点在于，美国人民对速冻果蔬的接受度相对较高，受制于易腐、高损耗率的问题，美国的主要果蔬都可以用速冻解决，剩下的不易冷冻的则由冷链配送，如此下来，显著的降低对在果蔬方面的损耗。

此外，一路并购的西斯科在金融方面也占有优势，除了用高流通带来的大量现金流玩起了杠杆收购。也得益于银行极低的贷款利率，凭据2020年财报，西斯科短期融资利率仅为1.99%，低到感人，而恒久融资利率也是极为自制。有了充实的弹药保障，在仓储、囤货、并购等方面实现了无后顾之忧。

最后，而在总部与子公司的关系上，两者分工也很明确。子公司自己就是一个当地的批发商，与当地企业竞争，而总部则卖力投资并购、IT技术升级、与大供应商谈集采及中后台相关事务。为了增加子公司的竞争力，西斯科焦点做了一件事情——提高用户迁移成本。

笔者在上文提到过，餐饮B2B讲求的是一个当地化+熟人化的生意。西斯科的销售代表需要经由30周以上才气上岗，具备富厚的行业履历。同时，公司总部中心配备专业的研究中心，当地销售代表与研究中心的联动能为当地客户提供新食材推荐、新菜式开发、门店科技化革新等建议，提升了公司对单个客户的销售渗透率与服务，加之背靠总部规模优势获取的低价，使得客户对西斯科的粘性极佳。

另外，西斯科也在不停加大对技术及移动设备的投入来提高客户的良好体验水平：MySysco设备可以资助客户提供一站式订单生产与治理、账单支付等服务。另外西斯科还专门为餐厅开发了CAKE收银系统，可以实时的记载餐厅用餐记载，资助餐厅更好的举行库存盘货进货及革新菜单。那么，对比海内B2B玩家，有何借鉴意义？首先，要磨练海内玩家的自我造血能力。

客观的因素导致海内未上市的玩家普遍资金不丰裕，究竟，一轮融资下来也就几个亿美元，要拓展市场保增长，还要自建仓配树壁垒，整合产地端要花钱，搭建技术团队也要花钱，恨不得一分钱掰成两半花。这是现在海内玩家面临的难题。所以，活下去是第一要务。以美菜为例，在下沉市场尚未充实掘客之前尽可能抢占市场，拓展客户建设壁垒。

此外，吸纳社会公共资源为其所用也至关重要，美菜在县城合资人接纳“总部扶持，自负盈亏”的战略，就是类似于西斯科的阿米巴模式。美菜在开放供应链计划中将自身在产地端、物流端的优势开放给互助同伴，也可以助其拓展营收。其次，服务的深度决议了B2B企业的效率，而实现深度服务的路径只能通过扎根区域。

详细来讲，产物线要宽、价钱要自制、质量要优质。第三，服务的宽度决议了B2B企业的盈利能力，同时也有助于资助企业打造一套全新的价值导向的价值链体系，进而增强用户的粘性；最后，产、供、销一体化局势所趋。整合上游，自建品牌势在必行。

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